Wat is er bezorgd en wie moet er bezorgd zijn?
Mijn dochter was op zoek naar een witte bureaustoel, en eindelijk had ze de stoel van haar keuze op internet gevonden en besteld. Op dinsdag werd de stoel afgeleverd en haar vriend was zo slim om op het laatste moment even in de verpakking te kijken: een zwarte stoel! Hij kon nog net de bezorger te pakken krijgen die al aan het wegrijden was, en de stoel werd weer mee terug genomen. De leverancier werd gebeld die zijn excuses aanbood en regelde dat de goede stoel op donderdag bezorgd zou worden. De buren namen donderdags de stoel aan, en ’s avonds na het eten werd hij uitgepakt: een zwarte stoel! Weer werd de leverancier opgebeld en het volgende werd afgesproken: ’s zaterdags zouden mijn dochter en schoonzoon bij ons op visite in Soest zijn en als zij dan de zwarte stoel meenamen, zou de goede witte stoel daar bezorgd worden. Op zaterdag komt er dus een bezorger in Soest die de stoel (check: een witte!) bij zich heeft. De man heeft alleen geen opdracht om de andere zwarte stoel mee te nemen en doet dit dus ook niet. Weer de leverancier opgebeld. Deze legt de wet van Murphy uit en afgesproken wordt dat mijn dochter en schoonzoon beide stoelen meenemen naar hun huis in Heemstede, en dat de zwarte stoel daar dinsdags opgehaald wordt.
Het is dinsdagmiddag in Soest. ik ben toevallig thuis en er wordt gebeld: de bezorgdienst met de vraag of zij de zwarte stoel mee kunnen nemen! Op dit moment heeft mijn dochter nog steeds 2 bureaustoelen, is heel tevreden met de witte, maar zal nooit meer bij deze leverancier bestellen.
Als klant voel je dat hier zaken niet kloppen; een leverancier kan wel vriendelijk zijn en blijven en uiteindelijk zorgen dat het goede product bezorgd wordt, maar de enorme verspilling ontneemt je elk vertrouwen in een efficiënte afloop van een volgende bestelling. Als de leverancier en de bezorgdienst dit soort verspillingen niet bijhoudt, analyseert, periodiek met elkaar doorspreekt, de oorzaken achterhaalt en vervolgens actie onderneemt, hebben beiden een probleem.
Wij hanteren altijd de formule V = P x D x A. Als je wil Veranderen, moeten er 3 dingen gebeuren. Allereerst: je moet Probleembewust zijn. Als niemand het gesjouw met stoelen als een probleem ziet, zal er niets veranderen en kan het voorval een volgende keer gewoon weer gebeuren. “Ach, dit gebeurt nu eenmaal af en toe, it’s all in the game” horen we dan vaak zeggen.
Ten tweede: je moet een Doelbeeld hebben. Waar wil je nu precies naar toe, wat wil je bereiken? Zonder Doelbeeld worden er allerlei acties ondernomen waarvan de richting en dus ook het resultaat onduidelijk zijn.
En als laatste: als men zich bewust is van het probleem en het doelbeeld duidelijk voor ogen staat, moet er Actie ondernomen worden. Er worden genoeg dikke rapporten geschreven die probleem en doelbeeld perfect beschrijven en vervolgens op de plank belanden waarna er niets meer gebeurt.
Alleen de combinatie Probleembewust, Doelbeeld en Actie kan daadwerkelijk iets Veranderen!
Is er iemand die behoefte heeft aan een zwarte bureaustoel? Ongebruikt in de originele verpakking af te halen in Heemstede.
Hoe veilig is het om je best te doen?
Bij lean is het belangrijk dat je als management weet wat er op de werkvloer speelt. “Go to the gemba!” hebben we immers geleerd. Alleen… hoe veilig voelt een medewerker zich als hij iets zegt? Als hij weet dat “kritiek” altijd gewaardeerd en teruggekoppeld wordt, zal hij bereid zijn alles wat zijns inziens een mogelijke verbetering inhoudt te vertellen. Een luisterend oor en aandacht vormen meestal beloning genoeg; die hoeft helemaal niet uit geld te bestaan, wat men vaak denkt. Daarnaast zal hij ook de waardering en eventuele hulp van zijn collega’s moeten krijgen. Als het doen van verbetervoorstellen met zich meebrengt dat je je buiten de groep plaatst omdat je een “uitslover” bent, is het pleit natuurlijk ook al gauw beslecht.
Ik dacht hier laatst aan toen een jonge assistent uitvoerder een presentatie hield voor het kwartaaloverleg van het voltallige UTA-personeel van een bouwbedrijf. Wat was er aan de hand: hij moest ter afsluiting van zijn MBO-studie een presentatie houden over de stage die hij gelopen had, en wat is nu leuker dan aangenomen te zijn door het bedrijf waar je je stage gelopen hebt, en plein public te mogen vertellen wat je precies gedaan hebt en dat dan ook nog eens te doen over het onderwerp “lean”, waar de directie van jouw eerste werkgever zo verschrikkelijk enthousiast over is!
De presentatie werd gehouden en om de waarheid te zeggen, er zaten zo links en rechts nog wel wat hiaten in. Om mij heen hoorde ik allerlei gefluister over wat aangepast zou kunnen worden. De algemeen directeur was het er kennelijk ook niet helemaal mee eens, en uitte dit door aan het eind van de presentatie luchtig op te merken dat “lean hier verkracht was”. Een fijne opsteker, waarna het even stil bleef en vervolgens het volgende agendapunt van het overleg aan de orde gesteld werd. Niemand zei dus wat, niemand bood een helpende hand…….
De boodschap die hier afgegeven wordt is duidelijk: pas op als je iets gemaakt of verzonnen hebt, want de kans dat je (zelfs publiekelijk!) afgeschoten wordt is levensgroot, hoe goed je nog je best gedaan hebt. En ga er maar vanuit dat iedereen zijn best doet; het best van de één zal anders zijn dan het best van de ander, en soms wordt het totaal overzicht gemist waardoor een verbetering suboptimaal is, maar we hebben ons ingespannen om iets dat niet goed loopt aan het daglicht te brengen om te verbeteren!
Als je als management “lean” belijdt, zul je je moeten inspannen om een omgeving te bieden waar kritiek en verbeteringen veilig en in alle vrijheid geuit kunnen worden. Je staat naast je medewerkers zodat je ze kunt zien en horen en niet boven ze omdat jij als manager alles beter weet.
Voor alles is de weg naar Lean Bouwen een leerproces; voor iedereen, van de hoogste tot de laagste medewerker in het bedrijf. Het vertragen of misschien zelfs stoppen van dit proces door dit te frustreren is pas echt verspilling, en dat is nu net wat me met Lean Bouwen willen voorkomen. Al met al is hier weer eens een kans op gezamenlijk leren verloren gegaan. Jammer!
Lean Bouwen – waar gaat het om?
Steeds meer bouwbedrijven in Nederland doen aan Lean bouwen of willen er iets aan gaan doen. Wij zien veel bouwers worstelen met de vraag wat dat dan wel is, dat Lean bouwen. Lean komt uit de automobielindustrie, wat kan de bouw daar dan van leren?
Vaak leert men dan in onze ogen te kort door de bocht. Uit de industrie zijn meerdere Lean instrumenten bekend, zoals 5S (orde en netheid) en Value Stream Mapping (verspillingen in een proces in kaart brengen). Die gaat men dan ijverig toepassen, waarna men tevreden constateert dat de dingen daardoor beter gaan. “Wij doen Lean en daarom zijn bij ons de resultaten beter geworden”, horen we dan. Alleen horen we er meteen achteraan dat men er eigenlijk meer van verwacht had.
En dat kunnen wij ons helemaal voorstellen, omdat met het gebruiken van één of enkele instrumenten de echte winst zelden gepakt wordt. Dat lukt wel wanneer gewerkt wordt volgens Last Planner®, een specifiek voor de bouw ontwikkelde aanpak, die gebaseerd is op de Lean principes. Elementen uit deze aanpak zien we op een aantal plaatsen toegepast worden: de in veel bedrijven al toegepaste post-it planning is bijvoorbeeld zo’n element uit Last Planner. Vooral diegenen die ergens een Lean Bouwen opleiding gevolgd hebben en denken dit nu wel zelf toe te kunnen passen, gaan ijverig post-it planningen maken en denken daarmee Lean te bouwen. Ze beseffen zich dan onvoldoende dat ze slechts één element uit een zorgvuldig opgebouwde systematiek van een reeks elementen gebruiken. Op zich helpt dit, de resultaten worden er beter van, maar de echte winst laat men dan toch liggen.
Wij hebben in het toepassen van het gehele Last Planner-systeem gezien hoe spectaculaire resultaten mogelijk worden. Voorwaarde is wel dat in het gehele bouwproject, iedereen, in elke stap van het project, volgens deze methode werkt.
Hoe werkt Last Planner?
Als een van de eerste dingen in een nieuw bouwproject nemen wij met de aannemer zijn planning en begroting door om alle activiteiten van een bouwfase in kaart te brengen en na te gaan welke bouweenheid (in Lean-termen: batchgrootte) we gezamenlijk in gaan plannen. Ter toelichting: je kunt van een compleet woningblok eerst de ene activiteit afronden en dan de volgende opstarten, je kunt ook afspreken dat de volgende activiteit al start als het halve blok gereed is. De totale doorlooptijd van het blok wordt dan aanzienlijk teruggebracht. De vraag is: wat is haalbaar zonder dat de kwaliteit en veiligheid in het geding komt?
Hierna maken de voor de uitvoering verantwoordelijke personen van de aannemer, de onderaannemers en eventueel andere betrokkenen een post-it planning. Wij doen dat in een GPS, een Gezamenlijke Planning Sessie. In een dagdeel, soms iets langer, wordt de bouwfase op dagniveau ingepland. Het resultaat is een planning die de aanwezigen als uitvoerbaar zien en redelijkerwijs goed haalbaar.
De activiteiten die in de GPS gepland zijn, gaan we wekelijks met de betrokken partners doornemen. Voor activiteiten die de komende zes weken plaatsvinden is de vraag: kunnen deze al plaatsvinden of: welke acties moeten er ondernomen worden en door wie om dit straks wel te kunnen realiseren? Wij noemen dit de Startklaar sessie. Iedereen zorgt er zelf voor dat zijn activiteiten op het juiste moment startklaar zijn.
Vervolgens kennen we de PEP-meeting (Productie Evaluatie en Plannings Meeting). Ook deze is eenmaal per week, eventueel gekoppeld aan de Startklaar. Tijdens het 1e deel van de PEP-meeting evalueren we de voorgaande week vanuit de vraag: welke activiteiten waren er de vorige week gepland en wat is hiervan nu daadwerkelijk gerealiseerd? Hieruit berekenen we een PAN-score voor alle deelnemers, het Percentage Afspraken Nagekomen. Voor alles wat niet gereed is stellen we de vraag: “Waardoor komt dat?”, om vervolgens met de groep samen te kijken naar wat er moet veranderen om de volgende week een hogere PAN-score te kunnen krijgen. Hoe hoger de PAN-scores, hoe betrouwbaarder onze planning en hoe beter op tijd de oplevering zal zijn.
In het 2e deel van de PEP-meeting plannen we de activiteiten voor de komende week. Als basis hiervoor gebruiken we de activiteiten uit de Startklaar meeting waarvan we weten dat aan alle voorwaarden voldaan is om deze ongestoord uit te kunnen voeren. We vergelijken dit met wat we oorspronkelijk gepland hadden in de GPS; is dat nog steeds wat we van plan zijn, kunnen we sneller of moeten we juist vertragen, of is het wellicht beter de volgorde van de activiteiten aan te passen? De GPS is bij Last Planner dus geen dictaat maar meer een leidraad. Commitment geef je op de weekplanning, niet op de GPS.
Uiteindelijk levert de PEP-meeting een nieuwe weekplanning op, die we in de week erop weer gaan toetsen enz. enz. In het dagelijkse productieoverleg tussen de uitvoerder en de onderaannemers is deze weekplanning steeds leidend.
In onderstaande tabel wordt het bovengenoemde nog eens kort samengevat voor een fase in het bouwproces:
| Activiteit | Tijdstip | Aanwezigen |
| Dag 1: Training Lean Thinking | 9 wkn voor start fase | Alle partners (projectteam, directie, last planners lev./o.a.’s, evt. overigen) |
| Dag 2: Training Lean Last Planner | 8 wkn voor start fase | Idem |
| Voorbereiden gemeenschappelijke planningsessie (GPS), te hanteren batchgrootte bepalen | voorafgaand aan GPS | Projectteam |
| GPS | 7 wkn voor start fase | Alle partners |
| Overzetten post-its in StartKlaarlijst | direct na GPS | Projectteam |
| Eerste StartKlaar sessie | 6 wkn voor start fase | Iedereen die in de eerste 6 weken activiteiten gaat uitvoeren |
| Volgende StartKlaar sessies | om de 2 wkn tot start fase, daarna in principe iedere week | Iedereen die t/m 6 weken na datum sessie activiteiten gaat uitvoeren |
| Eerste PEP (Productie, Evaluatie & Planning) |
1 week voor start fase | Iedereen die de eerste week activiteiten gaat uitvoeren |
| Volgende PEP’s (Productie, Evaluatie & Planning) |
in principe iedere week | Iedereen die de week na de PEP activiteiten gaat uitvoeren |
Last Planner helpt een project binnen het budget in tijd en geld te houden. Wil dit kunnen werken, dan is het belang dat alle partners van een project de basisprincipes van systeemdenken, Lean en Last Planner goed begrijpen. Hiervoor is door ons, samen met de BOB, een 2-daagse workshop Lean Bouwen ontwikkeld. Onderdeel van deze workshop is een simulatie van een bouwproject waarbij eerst op de traditionele manier, en vervolgens op de Last Planner manier gebouwd wordt. De deelnemers hebben na deze workshop ervaring met Last Planner opgedaan en kunnen het daarmee in de eigen praktijk toepassen.
Meer weten over het toepassen van Last Planner in uw bedrijf? Wij komen graag een keer bij u langs om de details hiervan nader toe te lichten. Mail naar info@enen.nu of bel met Andree de Miranda (06 – 26 010 860) of met Kees de Hoog (06 – 2277 8989) van En&
Witte of bruine verf?
Het blijkt vaak lastig te zijn om met collega’s van een andere afdeling samen te werken. Dat dit niet verwonderlijk is, blijkt uit een voorbeeld dat we tegenkwamen bij een aannemer die veel werk doet in onderhoud van bestaande bouw.
“Ik had toch laatst een schilder van een van onze eigen bedrijven, nou, een drama was het” vertelde ons een uitvoerder van Zorgbouw. Zij werken aan klussen bij zorgbehoevende klanten, waaronder ook psychiatrische gevallen. Uitgangspunt is: nooit in discussie gaan met de klant, wat hij mooi vindt, dat maken we. Heeft hij een bruine muur, dan schilderen we die indien nodig opnieuw, maar dan wel weer bruin. Simpel en duidelijk.
Nu wilde het geval, dat de collega schilder van de afdeling mutatieonderhoud was. Die maken woningen weer verhuurklaar. Alle door de vorige bewoner aangebrachte versieringen worden weer keurig wit overschilderd dan wel gestuukt. Alle soorten verf heeft hij in zijn auto, als het maar wit is.
Je kunt de klacht van de uitvoerder al zien aankomen: vol onbegrip vertelt hij dat die schilder gewoon een bruin muurtje over moest schilderen. Er was geen kleur opgegeven, nou, dan weet je toch: zoveel mogelijk dezelfde kleur bruin er weer overheen. Had die eikel het met WIT overschilderd! Dekte niet eens. Zag er niet uit. Met zulke gasten is toch niet te werken?
Wat bleek: de kleur was niet gespecificeerd, maar omdat bruin op bruin in 1 keer dekt, was wel vastgelegd dat 1 laag voldoende was. Iedereen had binnen zijn eigen systeem precies gedaan wat hij altijd doet. En toch was het resultaat voor de klant ronduit beroerd.
Voortaan toch even uitkijken, inderdaad, wanneer je collega’s van een andere afdeling erbij haalt. Want die hebben vaak heel andere standaarden en uitgangspunten dan jij zelf hebt. En dan moet je toch echt even wat verder gaan in je communicatie! In dit geval hebben de uitvoerders van Zorgbouw en van Mutaties en Onderhoud samen in onze workshop Lean Bouwen gezeten. Daar hebben ze elkaars situatie met een lean bril bekeken, om samen stappen te zetten in de richting van Beter, Sneller en Goedkoper.
Wil je dit soort situaties echt voor blijven, dan helpt het enorm als de uitvoerders van de verschillende afdelingen een keer een dag meelopen en werken bij de andere afdelingen. Op die manier krijgen ze echt goed inzicht in wat daar speelt en hoe de mensen daar werken. Wanneer zij dan een keer mensen van die afdeling over krijgen, weten ze wat die verwachten en hoe die gewend zijn te werken. Het uitgangspunt blijft: mensen handelen zinvol!
Faalkosten in de bouw
Als we het hebben over faalkosten, zo’n vijf miljard op jaarbasis, waar hebben we het dan over? In onze optiek waarschijnlijk zeker niet alleen over grove missers maar voor een aanzienlijk deel over de consequenties van kleine foutjes. De gevolgen van kleine foutjes kunnen enorm zijn, zeker in een sector als de bouw.
Twee weken geleden was ik op een zeer goed en net ingerichte bouwplaats van een woonzorgcentrum. Dit gebouw krijgt een fraaie entree met vide. Over de vide komt een staalconstructie die het dak draagt. Toen ik op de bouw was, was het staal al aanwezig maar het dak nog niet. Er waren een paar problemen rondom deze staalconstructie.
Het eerste probleem was dat op de tekeningen waar de metselaars de muren op gemaakt hadden geen uitsparingen voor de stalen balken waren getekend. Die had men dus achteraf moeten hakken. Omdat het hier muren rondom een vide betreft houdt dat in: eerst opbouwen van een rolsteiger, dan hakken, dan afbreken rolsteiger, dan opbouwen rolsteiger op de volgende plek, weer hakken, etc. Als je alleen al kijkt naar de tijd die het opbouwen en weer afbreken van deze rolsteiger kost, dan schrik je. Natuurlijk gaat alles ook nog onder tijdsdruk, omdat de staalconstructie nu toch echt geplaatst moet worden.
Het tweede probleem zat in de staalconstructie zelf. Nadat alles was geplaatst en de gehakte openingen in de muur weer waren dichtgemetseld, bleek dat in de staalconstructie een horizontale balk ontbrak voor het bevestigen van de dakplaten. Deze moest dus ter plaatse worden toegevoegd. Hiervoor werd een lasser ingeschakeld die aan de aanwezige constructie bevestigingspunten maakte. Hiervoor moest natuurlijk wel eerst de rolsteiger… (zie hierboven). Voor die extra balk gaan we dan weer gaten in de muur hakken, dus daar komt eerst die rolsteiger weer.
Kijken we hiernaar met als invalshoek het willen voorkomen van verdere problemen in het bouwproject dan lijkt de vraag op het eerste gezicht te zijn hoe je nu zo efficiënt mogelijk alle aanpassingen maakt die nodig zijn voor de volgende constructiestappen. We zien dan dat bijvoorbeeld de rolsteiger vervangen wordt door een snellere kleine hoogwerker.
Wij noemen dit het optimaliseren van de verspilling. Daar kun je veel geld in stoppen en het levert ook zeker wat op. De En& benadering van dit soort zaken is echter fundamenteler: de werkelijke vraag voor ons is hoe het komt dat de staalconstructie niet op de tekening voor de metselaar stond en waarom die een voor de dakconstructie noodzakelijke balk miste in het ontwerp.
Hier lijkt mij de bouw niet anders te zijn dan wat ook in de industrie veel voorkomt: er is een ontwerpafdeling (hier de architect en de technisch tekenaar), die in de praktijk weinig tot geen overleg heeft met de productieafdelingen (hier de uitvoerder, de timmerlieden en de onderaannemer die het dak plaatst). Doordat men niet de tijd neemt (of moet ik zeggen: zich niet de tijd gunt) voor dit overleg, ontstaan bijna onvermijdelijk allerlei onvolkomenheden die vervolgens in het werk weer worden gladgestreken.
Hier komt dan het improviseren om de hoek kijken. Zowel bij de Industrial Engineers in de fabriek als bij de timmerlieden op de bouwplaats hun meest geliefde werk. En waarom zo geliefd? Omdat het zoveel voldoening geeft, datgene wat eigenlijk niet kon/niet wilde passen/eerst niet wilde lukken uiteindelijk toch weer te fiksen. Voor veel vaklieden in zowel de industrie als de bouw is dit wat hun werk nu de moeite waard maakt. En dat is een groot probleem wanneer je tot fundamenteel verbeteren wilt komen. Want in een fundamenteel verbeterd bouwproces is bij het metselen rekening gehouden met de stalen balken die door de muur gaan lopen en heeft de constructie alle balken die voor het dragen van het dak nodig zijn.
Maakt dat het werk saai? Niet als iedereen het als uitdaging ziet daaraan mee te werken en alle fouten te voorkomen. Dat vergt juist voortdurend alert zijn, meedenken en regelmatig tijdig ingrijpen. Niet alleen door de uitvoerder of de opzichter, maar door allen die aan het werk zijn. En daar heb je af en toe extra overleg en ter ondersteuning een goede methode als Last Planner voor nodig.
En& helpt bouwers faalkosten te voorkomen en te bouwen binnen budget, zowel in tijd als in geld.
Last Planner – Geen tool maar een totaalaanpak
Wanneer u de vorige column, over faalkosten in de bouw, gelezen heeft, hoor ik u vragen: maar hoe kan een andere manier van plannen er nu voor zorgen dat zo’n fout als met die staalconstructie niet meer voorkomt?
Het eerste wat ik hierover wil zeggen is dat Last Planner echt veel meer is dan alleen maar een andere manier van plannen. Voor ons is Last Planner vooral een compleet systeem dat ervoor zorgt dat je als team de vruchten van lean bouwen kunt oogsten.
1. Samenwerking tussen verschillende disciplines
Bij de realisatie van een gebouw komen veel verschillende specialisten kijken. Van Architect, via technisch tekenaar tot metselaar en dakdekker. Al deze mensen hebben hun eigen deskundigheid en hun eigen blik op de dingen. Onze ervaring is, dat wanneer je deze verschillende deskundigheden bij elkaar zet en ze wat tijd geeft, ze elkaar voor behoorlijk wat fouten kunnen behoeden. In het geval van de staalconstructie uit de column zou de technisch tekenaar met iemand van de ploeg die de dakplaten op het dak gaat monteren even kunnen doornemen hoe de bevestiging precies in zijn werk gaat. Dan was snel gebleken dat er een balk ontbrak. De technisch tekenaar had met de metselaar kunnen bespreken waar in de muur de openingen voor de constructie gelaten moesten worden.
Maar, zegt u dan, daar heeft die metselaar toch helemaal geen interesse in? Dat brengt ons op
2. Zetten van de juiste systeemcondities
Mensen handelen altijd zinvol. Dat is een heel belangrijk uitgangspunt om heel goed te onthouden. Vooral wanneer mensen gedrag vertonen dat in uw ogen helemáál niet zinvol is. Voor ons als systeemdenkers is dat het moment om op zoek te gaan naar wat nu maakt dat dit gedrag voor die persoon wèl zinvol is. We gaan, anders gezegd, op zoek naar de systeemcondities in het systeem waarbinnen men hier werkt. Die systeemcondities zorgen er voor dat mensen zich gedragen zoals ze zich gedragen. Anders gezegd: mensen doen niet zozeer wat telt, maar wat geteld wordt. Door hun baas, in de meeste gevallen.
Het is dan ook vooral die baas die hier iets aan zal moeten doen. U kunt uw mensen naar een cursus lean bouwen sturen, waar ze dan heel enthousiast vandaan komen, maar wanneer er aan de systeemcondities in hun werk niets verandert, werken ze binnen de kortste keren weer zoals voorheen. Tot grote frustratie van hun baas en vooral ook van zichzelf.
Hoe zet u de juiste nieuwe systeemcondities? Dat kunt u met Last Planner prima doen. De kracht van Last Planner is juist dat het inderdaad ervoor zorgt dat nieuwe systeemcondities een hoofdrol gaan spelen, waardoor het gedrag van de mensen die het eigenlijke werk doen kan veranderen en ook inderdaad zal veranderen.
3. Laat mensen weer eigenaar van hun eigen werk zijn
Mensen handelen niet alleen zinvol, vrijwel iedereen wil op zijn werk zijn tijd nuttig besteden. Mensen beschikken over het algemeen over veel kennis en inventiviteit. Vaak blijkt dat alleen buiten het werk, feitelijk is dat altijd een enorme gemiste kans. Die magazijnbediende die volgens zijn baas niet zoveel kan, die in het weekend een gecompliceerd sporttoernooi verzorgt. Dat soort voorbeelden van wat wij noemen de achtste verspilling, die van medewerkercapaciteit. Bij ieder paar handen gratis een stel hersenen! Het vergt alleen een heel andere stijl van leidinggeven. Het lijkt paradoxaal: door minder controle uit te oefenen meer in control zijn!
4. 5W staat niet voor ‘5 x wie?’
Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Daar is niet altijd wat aan te doen. De grote vraag is: wat dan? Te vaak zien wij dat men op zoek gaat naar ‘de schuldige’ en, nog erger, denkt er te zijn wanneer die ‘schuldige’ bekend is. Die krijgt op zijn donder en daarmee moet het uit zijn.
Dat blijkt het alleen zelden te zijn. En& gaat liever op zoek naar waarom die ‘schuldige’ gedaan heeft wat hij gedaan heeft. Mensen handelen altijd zinvol, dus waarom was op dat moment iets heel zinvol wat nu tot faalkosten leidt? Daarbij hanteren wij graag de 5W methode: vraag 5 x waarom, zodat je bij de onderliggende grondoorzaak van het probleem uitkomt. En doe dáár dan wat aan. Dan kun je er van uitgaan dat deze fout niet opnieuw gemaakt zal worden.
5. Veranderen is leren
Een veranderproces is altijd ook een leerproces. Dit leren kun je niet ‘op voorraad’ doen, maar gaat al werkende weg. We zeggen daarbij altijd graag dat mensen leren uit ervaring. Helaas blijkt dat niet zo te zijn, daarom worden fouten ook zo vaak steeds opnieuw weer gemaakt. Mensen leren uit het gezamenlijk reflecteren op ervaringen. Erover praten met elkaar, daar leer je echt van. Dat zorgt ervoor dat je het voortaan anders doet.
Voor dat samen reflecteren op je ervaringen bieden wij een handzame vorm. Met een bescheiden investering in tijd samen beter worden in wat je doet. Dat maakt voor iedereen het werk beter, sneller en goedkoper.
En& helpt bouwers faalkosten te voorkomen en te bouwen binnen budget, zowel in tijd als in geld. Meer weten? Neem dan contact op met En&, bijvoorbeeld met
Andree de Miranda
Consultant En&
Reageer op dit artikel
Meer weten over verbetermogelijkheden? Bel Andree op 06-26 010 860
Is de post-it planning heilig?
Wij komen nogal eens op bouwplaatsen waar geklaagd wordt over de “post-it planning”. De planningssessie is gehouden, vervolgens zijn de post-its vastgeplakt en opgehangen in de keet met de duidelijke opdracht dat deze planning “heilig” is. Iedere afwijking leidt tot lichte paniek, want straks komt de bedrijfsleider of directeur langs die deze heiligschennis ziet en de uitvoerder tot orde roept. Gevolg: paniekerige situaties, ad hoc beslissingen en behoorlijke schommelingen in personeelsbezetting.
Wij vragen ons af: “Hoe is het mogelijk om op de dag nauwkeurig die werkzaamheden uitgevoerd te hebben die 2 of 3 maanden daarvoor ingepland waren, met de beperktere kennis die we toen hadden?” We weten ook het antwoord: het is namelijk niet mogelijk! Bij het Last Planner Systeem wordt ook een post-it planning gemaakt, maar deze beschouwen wij als een “best guess”. Hij fungeert als basis om het StartKlaar overzicht te maken. Op dit overzicht worden de activiteiten van de post-it planning overgenomen, en wekelijks wordt nagegaan welke activiteiten daadwerkelijk uitgevoerd kunnen worden omdat aan alle voorwaarden hiervoor voldaan is. Vervolgens wordt van die activiteiten een overzicht gemaakt van wat volgende week gedaan wordt, en ook kan worden omdat we het hier met alle betrokkenen over eens zijn. De uitvoerder gaat iedere ochtend met de voorlieden/uitvoerders van de partners na of ze de vorige dag hun werk af hebben kunnen maken en zo nee, waarom niet, en wat er deze dag uitgevoerd gaat worden. Op de post-it planning kan net als vroeger de standlijn aangegeven worden.
Gevolg: duidelijkheid voor iedereen en zeker geen stress, paniek en daarmee samenhangende faalkosten.
