Zorg dat uw team vanaf dag 2 van uw nieuwe project Lean kan bouwen, door op dag 1 met het team de Villego Last Planner-simulatie te doen
Voor Lean bouwen blijkt in de praktijk één grote hindernis te bestaan: hoe zorg ik ervoor dat mijn mensen, èn de mensen van de onderaannemers, weten hoe ze dat moeten doen? Als een deel van de mannen op de oude vertrouwde wijze verder werkt, komt er van Lean bouwen meestal niet veel terecht. En juist bij het opstarten van een nieuwe bouw moet de toon meteen goed gezet zijn. Moet de bouwplaats ingericht zijn voor een optimale materiaalstroom. Willen we zo snel mogelijk weten wie wanneer wat gaat doen. En daarmee klaar is, natuurlijk. Juist de dingen waar het Last Planner systeem zo goed bij helpt.
Zorgen voor een positieve werksfeer, waarbij we samen werken aan een resultaat dat van ons allemaal is. Waar mensen elkaar ondersteunen waar dat een keer nodig is.
Op de meeste bouwplaatsen is dit een verre wens. Ja, zo zouden we dat natuurlijk ook wel willen… horen wij dan.
Het wonderlijke is dat dit helemaal geen vrome wens hoeft te zijn. Op bouwplaatsen waar men met Last Planner werkt, gaat het gewoon zo. Vanzelfsprekend zelfs gaat het daar zo. En dan blijkt Lean werken ook ineens veel leuker te zijn. En ook nog eens meer geld op te leveren voor de bouwer. Maar het is wel hard werken. En iedereen moet begrijpen waarom het werk nu werkt zoals het werkt.
Om dat voor elkaar te krijgen doet u met de juiste mensen een simulatie van een bouw. Met deze Villego simulatie weten uw mensen precies wat u in een Lean bouwproject van hen verwacht. En wat ze van elkaar kunnen verwachten. En u zult zien: dat maken uw mensen dan ook waar!
Waarvoor zorgt Last Planner?
Het Last Planner System (LPS) zorgt ervoor dat afspraken worden nagekomen. Dat wat we met elkaar afspreken, dat doen we ook zoals we het hebben afgesproken. Hierdoor wordt op tijd en binnen budget opgeleverd. De delen van het project, maar ook het totale project. Mits helemaal met het LPS gepland en begeleid.
Waarvoor zorgt Villego?
De Villego simulatie biedt uw team de mogelijkheid een bouwproject op één dag te ervaren. U ervaart zelf het verschil met de gebruikelijke manier van bouwen. Hierdoor weet u wat het verschil is en waardoor de verbetering in de resultaten komt. En daarmee weet u precies wat er van belang is bij de uitvoering van uw nieuwe project. Uiteindelijk komt het neer op: wat moet ìk doen om eraan bij te dragen dat we dit project op tijd, binnen budget en in de juiste kwaliteit kunnen opleveren. En dat we daarbij ook nog geld verdienen.
Hoe doen wij Villego?
Bij BOB Opleiding, Training en Advies verzorgen wij regelmatig opleidingen Lean Bouwen, hiervan is de Villego simulatie onderdeel. Rechtsboven op deze site vindt u een link naar de site van BOB, waar u zich voor deze opleiding kunt aanmelden. Voor specifieke projecten verzorgen wij deze opleiding ook in house, ook met mensen van de onderaannemers. Tot slot verzorgen wij desgewenst begeleiding voor uw mensen bij hun eerste schreden op het Last Planner-pad. De vorm hiervan bepalen wij graag in overleg met u.
Meer weten? Bel met één van de mensen van En&, bijvoorbeeld met
Andree de Miranda op 06-26 010 860 of
Kees de Hoog op 06-22 77 89 89
Lean Bouwen – waar gaat het om?
Steeds meer bouwbedrijven in Nederland doen aan Lean bouwen of willen er iets aan gaan doen. Wij zien veel bouwers worstelen met de vraag wat dat dan wel is, dat Lean bouwen. Lean komt uit de automobielindustrie, wat kan de bouw daar dan van leren?
Vaak leert men dan in onze ogen te kort door de bocht. Uit de industrie zijn meerdere Lean instrumenten bekend, zoals 5S (orde en netheid) en Value Stream Mapping (verspillingen in een proces in kaart brengen). Die gaat men dan ijverig toepassen, waarna men tevreden constateert dat de dingen daardoor beter gaan. “Wij doen Lean en daarom zijn bij ons de resultaten beter geworden”, horen we dan. Alleen horen we er meteen achteraan dat men er eigenlijk meer van verwacht had.
En dat kunnen wij ons helemaal voorstellen, omdat met het gebruiken van één of enkele instrumenten de echte winst zelden gepakt wordt. Dat lukt wel wanneer gewerkt wordt volgens Last Planner®, een specifiek voor de bouw ontwikkelde aanpak, die gebaseerd is op de Lean principes. Elementen uit deze aanpak zien we op een aantal plaatsen toegepast worden: de in veel bedrijven al toegepaste post-it planning is bijvoorbeeld zo’n element uit Last Planner. Vooral diegenen die ergens een Lean Bouwen opleiding gevolgd hebben en denken dit nu wel zelf toe te kunnen passen, gaan ijverig post-it planningen maken en denken daarmee Lean te bouwen. Ze beseffen zich dan onvoldoende dat ze slechts één element uit een zorgvuldig opgebouwde systematiek van een reeks elementen gebruiken. Op zich helpt dit, de resultaten worden er beter van, maar de echte winst laat men dan toch liggen.
Wij hebben in het toepassen van het gehele Last Planner-systeem gezien hoe spectaculaire resultaten mogelijk worden. Voorwaarde is wel dat in het gehele bouwproject, iedereen, in elke stap van het project, volgens deze methode werkt.
Hoe werkt Last Planner?
Als een van de eerste dingen in een nieuw bouwproject nemen wij met de aannemer zijn planning en begroting door om alle activiteiten van een bouwfase in kaart te brengen en na te gaan welke bouweenheid (in Lean-termen: batchgrootte) we gezamenlijk in gaan plannen. Ter toelichting: je kunt van een compleet woningblok eerst de ene activiteit afronden en dan de volgende opstarten, je kunt ook afspreken dat de volgende activiteit al start als het halve blok gereed is. De totale doorlooptijd van het blok wordt dan aanzienlijk teruggebracht. De vraag is: wat is haalbaar zonder dat de kwaliteit en veiligheid in het geding komt?
Hierna maken de voor de uitvoering verantwoordelijke personen van de aannemer, de onderaannemers en eventueel andere betrokkenen een post-it planning. Wij doen dat in een GPS, een Gezamenlijke Planning Sessie. In een dagdeel, soms iets langer, wordt de bouwfase op dagniveau ingepland. Het resultaat is een planning die de aanwezigen als uitvoerbaar zien en redelijkerwijs goed haalbaar.
De activiteiten die in de GPS gepland zijn, gaan we wekelijks met de betrokken partners doornemen. Voor activiteiten die de komende zes weken plaatsvinden is de vraag: kunnen deze al plaatsvinden of: welke acties moeten er ondernomen worden en door wie om dit straks wel te kunnen realiseren? Wij noemen dit de Startklaar sessie. Iedereen zorgt er zelf voor dat zijn activiteiten op het juiste moment startklaar zijn.
Vervolgens kennen we de PEP-meeting (Productie Evaluatie en Plannings Meeting). Ook deze is eenmaal per week, eventueel gekoppeld aan de Startklaar. Tijdens het 1e deel van de PEP-meeting evalueren we de voorgaande week vanuit de vraag: welke activiteiten waren er de vorige week gepland en wat is hiervan nu daadwerkelijk gerealiseerd? Hieruit berekenen we een PAN-score voor alle deelnemers, het Percentage Afspraken Nagekomen. Voor alles wat niet gereed is stellen we de vraag: “Waardoor komt dat?”, om vervolgens met de groep samen te kijken naar wat er moet veranderen om de volgende week een hogere PAN-score te kunnen krijgen. Hoe hoger de PAN-scores, hoe betrouwbaarder onze planning en hoe beter op tijd de oplevering zal zijn.
In het 2e deel van de PEP-meeting plannen we de activiteiten voor de komende week. Als basis hiervoor gebruiken we de activiteiten uit de Startklaar meeting waarvan we weten dat aan alle voorwaarden voldaan is om deze ongestoord uit te kunnen voeren. We vergelijken dit met wat we oorspronkelijk gepland hadden in de GPS; is dat nog steeds wat we van plan zijn, kunnen we sneller of moeten we juist vertragen, of is het wellicht beter de volgorde van de activiteiten aan te passen? De GPS is bij Last Planner dus geen dictaat maar meer een leidraad. Commitment geef je op de weekplanning, niet op de GPS.
Uiteindelijk levert de PEP-meeting een nieuwe weekplanning op, die we in de week erop weer gaan toetsen enz. enz. In het dagelijkse productieoverleg tussen de uitvoerder en de onderaannemers is deze weekplanning steeds leidend.
In onderstaande tabel wordt het bovengenoemde nog eens kort samengevat voor een fase in het bouwproces:
| Activiteit | Tijdstip | Aanwezigen |
| Dag 1: Training Lean Thinking | 9 wkn voor start fase | Alle partners (projectteam, directie, last planners lev./o.a.’s, evt. overigen) |
| Dag 2: Training Lean Last Planner | 8 wkn voor start fase | Idem |
| Voorbereiden gemeenschappelijke planningsessie (GPS), te hanteren batchgrootte bepalen | voorafgaand aan GPS | Projectteam |
| GPS | 7 wkn voor start fase | Alle partners |
| Overzetten post-its in StartKlaarlijst | direct na GPS | Projectteam |
| Eerste StartKlaar sessie | 6 wkn voor start fase | Iedereen die in de eerste 6 weken activiteiten gaat uitvoeren |
| Volgende StartKlaar sessies | om de 2 wkn tot start fase, daarna in principe iedere week | Iedereen die t/m 6 weken na datum sessie activiteiten gaat uitvoeren |
| Eerste PEP (Productie, Evaluatie & Planning) |
1 week voor start fase | Iedereen die de eerste week activiteiten gaat uitvoeren |
| Volgende PEP’s (Productie, Evaluatie & Planning) |
in principe iedere week | Iedereen die de week na de PEP activiteiten gaat uitvoeren |
Last Planner helpt een project binnen het budget in tijd en geld te houden. Wil dit kunnen werken, dan is het belang dat alle partners van een project de basisprincipes van systeemdenken, Lean en Last Planner goed begrijpen. Hiervoor is door ons, samen met de BOB, een 2-daagse workshop Lean Bouwen ontwikkeld. Onderdeel van deze workshop is een simulatie van een bouwproject waarbij eerst op de traditionele manier, en vervolgens op de Last Planner manier gebouwd wordt. De deelnemers hebben na deze workshop ervaring met Last Planner opgedaan en kunnen het daarmee in de eigen praktijk toepassen.
Meer weten over het toepassen van Last Planner in uw bedrijf? Wij komen graag een keer bij u langs om de details hiervan nader toe te lichten. Mail naar info@enen.nu of bel met Andree de Miranda (06 – 26 010 860) of met Kees de Hoog (06 – 2277 8989) van En&
Lean bouwen: “Wij willen graag, maar wij mogen niet!”
In de laatste paar Lean Bouwen trainingen die wij samen met BOB Opleidingen gaven voor mensen in de bouw viel één uitspraak iedere keer op in het afsluitende, terugkijkende rondje. De mensen uit de praktijk zijn het hier snel over eens: wat wij hier geleerd hebben, zouden we maar al te graag zó toe gaan passen, maar we mogen niet! Eigenlijk sluit dit gevoel wonderwel aan bij het gevoel dat bij de top van veel bouwbedrijven bestaat: ja, dat Lean Bouwen, dat zou echt iets voor ons zijn, maar helaas krijgen we onze mensen niet zo ver.
En zo gebeurt er … niets!
Ons advies: het is tijd voor een goed gesprek, of beter nog: een gezamenlijke workshop om een concreet bouwproject met elkaar op de juiste manier aan te pakken. Onze ervaring is: alle betrokkenen willen eigenlijk niet anders!
Faalkosten in de bouw
Als we het hebben over faalkosten, zo’n vijf miljard op jaarbasis, waar hebben we het dan over? In onze optiek waarschijnlijk zeker niet alleen over grove missers maar voor een aanzienlijk deel over de consequenties van kleine foutjes. De gevolgen van kleine foutjes kunnen enorm zijn, zeker in een sector als de bouw.
Twee weken geleden was ik op een zeer goed en net ingerichte bouwplaats van een woonzorgcentrum. Dit gebouw krijgt een fraaie entree met vide. Over de vide komt een staalconstructie die het dak draagt. Toen ik op de bouw was, was het staal al aanwezig maar het dak nog niet. Er waren een paar problemen rondom deze staalconstructie.
Het eerste probleem was dat op de tekeningen waar de metselaars de muren op gemaakt hadden geen uitsparingen voor de stalen balken waren getekend. Die had men dus achteraf moeten hakken. Omdat het hier muren rondom een vide betreft houdt dat in: eerst opbouwen van een rolsteiger, dan hakken, dan afbreken rolsteiger, dan opbouwen rolsteiger op de volgende plek, weer hakken, etc. Als je alleen al kijkt naar de tijd die het opbouwen en weer afbreken van deze rolsteiger kost, dan schrik je. Natuurlijk gaat alles ook nog onder tijdsdruk, omdat de staalconstructie nu toch echt geplaatst moet worden.
Het tweede probleem zat in de staalconstructie zelf. Nadat alles was geplaatst en de gehakte openingen in de muur weer waren dichtgemetseld, bleek dat in de staalconstructie een horizontale balk ontbrak voor het bevestigen van de dakplaten. Deze moest dus ter plaatse worden toegevoegd. Hiervoor werd een lasser ingeschakeld die aan de aanwezige constructie bevestigingspunten maakte. Hiervoor moest natuurlijk wel eerst de rolsteiger… (zie hierboven). Voor die extra balk gaan we dan weer gaten in de muur hakken, dus daar komt eerst die rolsteiger weer.
Kijken we hiernaar met als invalshoek het willen voorkomen van verdere problemen in het bouwproject dan lijkt de vraag op het eerste gezicht te zijn hoe je nu zo efficiënt mogelijk alle aanpassingen maakt die nodig zijn voor de volgende constructiestappen. We zien dan dat bijvoorbeeld de rolsteiger vervangen wordt door een snellere kleine hoogwerker.
Wij noemen dit het optimaliseren van de verspilling. Daar kun je veel geld in stoppen en het levert ook zeker wat op. De En& benadering van dit soort zaken is echter fundamenteler: de werkelijke vraag voor ons is hoe het komt dat de staalconstructie niet op de tekening voor de metselaar stond en waarom die een voor de dakconstructie noodzakelijke balk miste in het ontwerp.
Hier lijkt mij de bouw niet anders te zijn dan wat ook in de industrie veel voorkomt: er is een ontwerpafdeling (hier de architect en de technisch tekenaar), die in de praktijk weinig tot geen overleg heeft met de productieafdelingen (hier de uitvoerder, de timmerlieden en de onderaannemer die het dak plaatst). Doordat men niet de tijd neemt (of moet ik zeggen: zich niet de tijd gunt) voor dit overleg, ontstaan bijna onvermijdelijk allerlei onvolkomenheden die vervolgens in het werk weer worden gladgestreken.
Hier komt dan het improviseren om de hoek kijken. Zowel bij de Industrial Engineers in de fabriek als bij de timmerlieden op de bouwplaats hun meest geliefde werk. En waarom zo geliefd? Omdat het zoveel voldoening geeft, datgene wat eigenlijk niet kon/niet wilde passen/eerst niet wilde lukken uiteindelijk toch weer te fiksen. Voor veel vaklieden in zowel de industrie als de bouw is dit wat hun werk nu de moeite waard maakt. En dat is een groot probleem wanneer je tot fundamenteel verbeteren wilt komen. Want in een fundamenteel verbeterd bouwproces is bij het metselen rekening gehouden met de stalen balken die door de muur gaan lopen en heeft de constructie alle balken die voor het dragen van het dak nodig zijn.
Maakt dat het werk saai? Niet als iedereen het als uitdaging ziet daaraan mee te werken en alle fouten te voorkomen. Dat vergt juist voortdurend alert zijn, meedenken en regelmatig tijdig ingrijpen. Niet alleen door de uitvoerder of de opzichter, maar door allen die aan het werk zijn. En daar heb je af en toe extra overleg en ter ondersteuning een goede methode als Last Planner voor nodig.
En& helpt bouwers faalkosten te voorkomen en te bouwen binnen budget, zowel in tijd als in geld.
Last Planner – Geen tool maar een totaalaanpak
Wanneer u de vorige column, over faalkosten in de bouw, gelezen heeft, hoor ik u vragen: maar hoe kan een andere manier van plannen er nu voor zorgen dat zo’n fout als met die staalconstructie niet meer voorkomt?
Het eerste wat ik hierover wil zeggen is dat Last Planner echt veel meer is dan alleen maar een andere manier van plannen. Voor ons is Last Planner vooral een compleet systeem dat ervoor zorgt dat je als team de vruchten van lean bouwen kunt oogsten.
1. Samenwerking tussen verschillende disciplines
Bij de realisatie van een gebouw komen veel verschillende specialisten kijken. Van Architect, via technisch tekenaar tot metselaar en dakdekker. Al deze mensen hebben hun eigen deskundigheid en hun eigen blik op de dingen. Onze ervaring is, dat wanneer je deze verschillende deskundigheden bij elkaar zet en ze wat tijd geeft, ze elkaar voor behoorlijk wat fouten kunnen behoeden. In het geval van de staalconstructie uit de column zou de technisch tekenaar met iemand van de ploeg die de dakplaten op het dak gaat monteren even kunnen doornemen hoe de bevestiging precies in zijn werk gaat. Dan was snel gebleken dat er een balk ontbrak. De technisch tekenaar had met de metselaar kunnen bespreken waar in de muur de openingen voor de constructie gelaten moesten worden.
Maar, zegt u dan, daar heeft die metselaar toch helemaal geen interesse in? Dat brengt ons op
2. Zetten van de juiste systeemcondities
Mensen handelen altijd zinvol. Dat is een heel belangrijk uitgangspunt om heel goed te onthouden. Vooral wanneer mensen gedrag vertonen dat in uw ogen helemáál niet zinvol is. Voor ons als systeemdenkers is dat het moment om op zoek te gaan naar wat nu maakt dat dit gedrag voor die persoon wèl zinvol is. We gaan, anders gezegd, op zoek naar de systeemcondities in het systeem waarbinnen men hier werkt. Die systeemcondities zorgen er voor dat mensen zich gedragen zoals ze zich gedragen. Anders gezegd: mensen doen niet zozeer wat telt, maar wat geteld wordt. Door hun baas, in de meeste gevallen.
Het is dan ook vooral die baas die hier iets aan zal moeten doen. U kunt uw mensen naar een cursus lean bouwen sturen, waar ze dan heel enthousiast vandaan komen, maar wanneer er aan de systeemcondities in hun werk niets verandert, werken ze binnen de kortste keren weer zoals voorheen. Tot grote frustratie van hun baas en vooral ook van zichzelf.
Hoe zet u de juiste nieuwe systeemcondities? Dat kunt u met Last Planner prima doen. De kracht van Last Planner is juist dat het inderdaad ervoor zorgt dat nieuwe systeemcondities een hoofdrol gaan spelen, waardoor het gedrag van de mensen die het eigenlijke werk doen kan veranderen en ook inderdaad zal veranderen.
3. Laat mensen weer eigenaar van hun eigen werk zijn
Mensen handelen niet alleen zinvol, vrijwel iedereen wil op zijn werk zijn tijd nuttig besteden. Mensen beschikken over het algemeen over veel kennis en inventiviteit. Vaak blijkt dat alleen buiten het werk, feitelijk is dat altijd een enorme gemiste kans. Die magazijnbediende die volgens zijn baas niet zoveel kan, die in het weekend een gecompliceerd sporttoernooi verzorgt. Dat soort voorbeelden van wat wij noemen de achtste verspilling, die van medewerkercapaciteit. Bij ieder paar handen gratis een stel hersenen! Het vergt alleen een heel andere stijl van leidinggeven. Het lijkt paradoxaal: door minder controle uit te oefenen meer in control zijn!
4. 5W staat niet voor ‘5 x wie?’
Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Daar is niet altijd wat aan te doen. De grote vraag is: wat dan? Te vaak zien wij dat men op zoek gaat naar ‘de schuldige’ en, nog erger, denkt er te zijn wanneer die ‘schuldige’ bekend is. Die krijgt op zijn donder en daarmee moet het uit zijn.
Dat blijkt het alleen zelden te zijn. En& gaat liever op zoek naar waarom die ‘schuldige’ gedaan heeft wat hij gedaan heeft. Mensen handelen altijd zinvol, dus waarom was op dat moment iets heel zinvol wat nu tot faalkosten leidt? Daarbij hanteren wij graag de 5W methode: vraag 5 x waarom, zodat je bij de onderliggende grondoorzaak van het probleem uitkomt. En doe dáár dan wat aan. Dan kun je er van uitgaan dat deze fout niet opnieuw gemaakt zal worden.
5. Veranderen is leren
Een veranderproces is altijd ook een leerproces. Dit leren kun je niet ‘op voorraad’ doen, maar gaat al werkende weg. We zeggen daarbij altijd graag dat mensen leren uit ervaring. Helaas blijkt dat niet zo te zijn, daarom worden fouten ook zo vaak steeds opnieuw weer gemaakt. Mensen leren uit het gezamenlijk reflecteren op ervaringen. Erover praten met elkaar, daar leer je echt van. Dat zorgt ervoor dat je het voortaan anders doet.
Voor dat samen reflecteren op je ervaringen bieden wij een handzame vorm. Met een bescheiden investering in tijd samen beter worden in wat je doet. Dat maakt voor iedereen het werk beter, sneller en goedkoper.
En& helpt bouwers faalkosten te voorkomen en te bouwen binnen budget, zowel in tijd als in geld. Meer weten? Neem dan contact op met En&, bijvoorbeeld met
Andree de Miranda
Consultant En&
Reageer op dit artikel
Meer weten over verbetermogelijkheden? Bel Andree op 06-26 010 860
