En& Concept

Het En& concept: verbeteren in drievoud En& helpt alle soorten organisaties om beter te presteren met minder middelen. Een En& traject leidt tot een toetsbare sprong in de prestaties, vaak tientallen procenten groot. De investering die u doet in een En& verbetertraject verdient zichzelf dus altijd terug. Onze kracht is niet alleen dat wij thuis zijn in de bouw. Onze kracht is dat wij uw managers en medewerkers leren hoe zij zelf kosten kunnen besparen door in kortere tijd een beter product te leveren. Vaak wordt gedacht dat het verhogen van de kwaliteit meer geld kost. Onze praktijk wijst uit dat het verband omgekeerd ligt. Hoe meer kwaliteit hoe lager uw kosten. En hoe hoger het werkplezier van alle medewerkers, want kwaliteit leveren is motiverend. Blije klanten - Toenemend werkplezier - Dalende kosten. Dat is En&! Meer weten over onze aanpak? Kijk bij hoe.
Wij werken onder andere voor:


De 10 Pijlers van de En& Filosofie

1. De organisatie wordt als geheel aangestuurd

Al het handelen staat in dienst van de uiteindelijke dienst of het product voor de klant. Iedere medewerker, iedere leidinggevende moet kunnen toetsen wat hij of zij dáár aan bijgedragen heeft, toetsen of deze bijdrage goed was voor het collectief of niet.

De manier van aansturing moet gericht zijn op het geheel. Metingen zijn helaas vaak gerelateerd aan functies. De managers van deze functies moeten hun eigen targets halen. Dit leidt ertoe dat alle onderdelen van een organisatie hun eigen doelen proberen te halen, vaak ongemerkt ten koste van andere onderdelen en van de collectieve prestatie.

2. De klant bepaalt of het wel of niet goed gaat

Er is maar één maatstaf voor succes: de tevredenheid van de klant. Dat is de reden dat de organisatie bestaat, dat betaalt alle salarissen. Lever dat wat voor de klant van waarde is in zo min mogelijk tijd en met zo min mogelijk inspanning.

Alleen als u gedetailleerde kennis hebt van de wensen van uw klanten kunt u producten en diensten leveren die echt klantgedreven zijn. Voldoende kennis van uw klanten heeft u alleen als medewerkers continu grondig studie maken van de vragen die de organisatie binnen komen en als zij weten hoe goed de organisatie reageert op die vragen.

3. Er wordt alleen werk gedaan dat voor de klant waarde toevoegt

Waarom meer doen dan dat wat waarde voor de klant toevoegt? Al het overige vormt verspilling. Toch is een ervaringscijfer dat gemiddeld 10 procent van alle activiteiten die een willekeurige organisatie verricht van waarde is voor de klant. Dit betekent dat er gemiddeld 90 procent verspilling aanwezig is. Een deel is eenvoudig te verwijderen (niet meer doen), een deel lastiger. Verspilling leren herkennen opent een gigantisch potentieel: blijere klanten, meer werkplezier en lagere kosten!

4. De medewerkers staan aan het roer

Medewerkers weten in hun deel van het proces beter dan managers wat er moet veranderen in het werk om klanten beter van dienst te zijn. Zij zitten er boven op. Blijvend goede resultaten zijn alleen mogelijk waar medewerkers eigenaar zijn van hun eigen werkstroom. Ze moeten de ruimte krijgen om zelf dingen zo aan te passen dat ze de klanten direct kunnen voorzien van zijn behoefte. Managers blijven met hun vingers af van oplossingen die medewerkers ontwikkelen!

5. De managers ondersteunen

Van de uiteindelijke geleverde prestaties komt 95% op het conto van de inrichting van het systeem en maar 5% is toe te schrijven aan de inbreng van individuele medewerkers. Zij zijn afhankelijk van het systeem waarin ze werkzaam zijn, dat hen wel of niet toelaat om de klant direct goed te helpen.

De voornaamste taak van een manager is om ervoor te zorgen dat het systeem de medewerkers zoveel mogelijk ondersteunt. Dit betekent dat zij zich vooral moeten richten op alles wat de medewerkers hindert om de klant goed te helpen op te lossen.

Medewerkers kunnen alleen (leren) verbeteren als managers dit verbeterproces (leren) ondersteunen. Wat hebben de medewerkers nodig om hun verbeteringen door te kunnen voeren? Argumenten geven hierbij de doorslag, niet de hiërarchie.

6. Managementgedachten worden continu uitgedaagd

Een probleem wordt grondig onderzocht, totdat alle betrokkenen snappen hoe het vraagstuk in elkaar steekt. Pas dan kan een zinvolle interventie worden bedacht en uitgevoerd. Hierbij is het van belang dat je als organisatie weet wat er precies gebeurt met een vraag van de klant. Niet alleen de vraag hoe het werk door de organisatie heen stroomt, maar ook de vraag waarom het werk werkt zoals het werkt is van groot belang. Achter elke inrichting van het systeem zit een (management)gedachte. Deze gedachte zal steeds opnieuw getoetst moeten worden om te bepalen of deze nog wel de meest effectieve is.

Een interessant perspectief is daarbij de opmerking van Einstein: “Een probleem kan nooit worden opgelost met de gedachte die het probleem heeft veroorzaakt.” Heeft u een organisatieprobleem? Wees u er van bewust dat uw eigen organisatielogica dit probleem veroorzaakt. Blijf managementgedachten ter discussie stellen!

7. De doelen worden samen geformuleerd

Het ‘samen’ in een organisatie wordt in de basis gecreëerd door heldere en gedeelde doelen waaraan iedereen samen werkt, waar aan ieder een herkenbare bijdrage kan leveren.

Het is van belang dat iedereen zich op een eigen manier verbindt met het hogere doel van de organisatie. Een uitdagende en heldere doelstelling is een bron van inspiratie en energie voor teams. Veel organisaties kampen echter met een gebrek aan visie, onduidelijke doelen of met doelen die niet breed gedragen worden. Het is belangrijk om te toetsen of het voldoende helder is wat iedereen moet doen. En of men het daar ook mee eens is of dat er conflicterende wensen leven.

Slechte onderlinge verhoudingen binnen een organisatie zijn vaak niet de oorzaak, maar een gevolg van problemen in doelbepaling en rolverdeling!

8. Er wordt frequent getoetst in hoeverre de doelen zijn bereikt

Samen werken aan een doelstelling kan alleen als er ook frequent getoetst wordt of het gezamenlijke doel bereikt wordt. Wat is het nut van een doel als niet continu voor alle betrokkenen duidelijk is of men er samen beter in wordt dit doel te bereiken?

Dit geldt overigens niet alleen voor het gezamenlijke doel, maar voor alle verbetertrajecten binnen de organisatie. Bij elke gewenste verandering moet vooraf bepaald worden hoe je kunt constateren dat er ook echt verbetering heeft plaatsgevonden. Wanneer is een verbetertjaject een succes?

9. Leren wordt gebruikt als verandermethode

Je kunt het beste leren door zelf te ondervinden. Het is dan ook van belang dat er een cultuur wordt geschapen waarin medewerkers mogen experimenteren om verbeteringen te bewerkstelligen. Dit houdt ook in dat medewerkers fouten mogen maken, want van fouten kun je veel leren en uiteindelijk beter worden.

10. Het verbeteren is nooit klaar, het kan altijd nog beter

Verbeteren is een continu proces. Op het moment dat u een betere manier van werken heeft gevonden komen er per definitie nieuwe knelpunten in beeld. Het is als het oplopen van een trap: als u een trede stijgt, kunt u ook weer een trede hoger kijken.


"Eén kengetal is géén kengetal!"

Kees de Hoog